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Que vous fassiez vos débuts dans l’univers des paiements, que vous abordiez cette mission après un autre parcours ou que vous la poursuiviez dans une nouvelle entreprise, vos premiers mois seront déterminants. Cet article s’appuie sur des conseils concrets et les expériences de leaders du secteur pour vous aider à tracer vos priorités et à poser les fondations d’un impact durable.
Il n’est pas nécessaire de tout changer du jour au lendemain. L’essentiel est de gagner en crédibilité, d’obtenir quelques réussites rapides et de commencer à dessiner la feuille de route des mois à venir.
Dès le départ, la clarté fait toute la différence. Les paiements ne sont plus une simple fonction de back-office : ils sont devenus un véritable moteur de croissance. Certaines entreprises ont même créé des postes de Chief Payments Officer, signe de l’importance croissante du pilotage des paiements dans la stratégie globale.
Ce que vous accomplirez pendant ces 90 premiers jours déterminera la perception que les autres auront de vous, votre capacité d’influence et la valeur que vous apporterez. Bien maîtrisée, cette période vous permettra de bâtir une réputation solide : celle de quelqu’un qui transforme la performance en réalité.
Promotion, nouveau rôle ou nouveau départ : la question reste la même. Où concentrer vos efforts ? Et comment construire des fondations solides ?
Considérez ceci comme votre plan d’action. Faites preuve de curiosité. Écoutez. Apprenez. Gagnez la confiance de votre équipe. Identifiez vos priorités, stimulez les progrès et donnez une vision claire autour de laquelle chacun pourra se rassembler.
Votre premier mois doit vous permettre de comprendre votre environnement et de donner le ton. Les paiements concernent chaque aspect de l’entreprise : finance, produit, lutte contre la fraude, conformité, expérience client, etc. La réussite dépend ici moins de l’expertise individuelle que de la collaboration. Voici comment faire de ces 30 premiers jours un vrai tremplin.
Planifiez rapidement des entretiens individuels avec vos collaborateurs directs et les partenaires clés. Posez des questions ouvertes :
Ces échanges vous aideront à identifier les irritants cachés, tout en montrant à vos équipes que leur avis compte. Ces connexions précoces vous donneront aussi une vision claire des dynamiques internes, et des leviers d’amélioration en matière de communication ou de collaboration.
Chaque organisation fonctionne différemment. Observez comment les décisions sont prises, où se situent les points d’influence et comment circule l’information. Les présentations stratégiques donnent un cadre, mais la culture se manifeste au quotidien :
Demandez-leur ce qu’ils valorisent, comment ils travaillent ensemble et où les processus se bloquent. Plus vous comprendrez la culture interne, mieux vous pourrez positionner les paiements comme un véritable moteur de performance.
La tentation est grande de vouloir prouver sa valeur en lançant des chantiers dès le premier jour. Résistez-y. Prenez le temps d’écouter. Rencontrez les parties prenantes dans toute l’entreprise : produit, marketing, ventes, finance, etc. Demandez ce qui fonctionne, ce qui pose problème et ce qu’ils aimeraient voir évoluer.
Comme le souligne Chris Uriarte, Partner chez Glenbrook Partners :
« L’expérience dans les paiements s’acquiert surtout sur le terrain, il n’existe toujours pas de diplôme en la matière. Il faut avoir soif d’apprendre. Lire, encore et encore. Absorber l’information comme une éponge. »
Votre curiosité est votre meilleur atout. Servez-vous-en pour repérer les points de friction, comprendre les interdépendances et identifier où les systèmes existants freinent la croissance.
Quels indicateurs comptent vraiment ? Taux d’acceptation, chargebacks, coût d’acceptation, conversion client, etc. Sachez comment la réussite est mesurée et alignez votre stratégie sur ces objectifs.
Analysez les rapports de performance passés et échangez avec les responsables finance et stratégie pour comprendre comment les KPI de paiement s’intègrent au modèle économique global. Comparer vos résultats aux standards du marché vous aidera à repérer des leviers d’amélioration rapides et à présenter vos priorités dans un langage que la direction comprend.
Carmen Caballero, Digital Payments Group Manager chez Nestlé, le rappelle :
« La performance des paiements est l’un de nos KPI clés, le taux d’acceptation et le taux d’autorisation, car nous voulons offrir à nos clients la meilleure expérience possible. »
Chaque entreprise a son histoire. Plus vite vous la comprendrez, plus vite vous pourrez agir. Explorez la stratégie, les valeurs et la manière dont l’entreprise se présente, en interne comme à l’externe. Étudiez les rapports de performance des paiements et les données de transaction pour repérer les tendances, incohérences ou opportunités manquées.
Assistez aux réunions d’entreprise, lisez les publications des résultats financiers, observez les signaux : ce qui est célébré, remis en question ou passé sous silence. Ces observations renforceront vos réflexes et vous aideront à positionner les paiements là où ils auront le plus d’impact.
Renforcez vos connaissances techniques et réglementaires
Maîtriser les grands cadres réglementaires et technologiques (PSD2, authentification forte ou SCA, vérification d’identité, tokenisation) vous permet d’anticiper les risques et de saisir les opportunités que d’autres ne voient pas.
Vous n’avez pas besoin d’être technicien, mais vous devez être crédible. En comprenant ce qui est possible (ou non), vous gagnerez en efficacité, pourrez challenger les blocages et instaurerez la confiance avec les équipes conformité et tech.
À partir du deuxième mois, votre attention doit passer de l’écoute à l’alignement. Vous avez maintenant une vue d’ensemble du paysage des paiements : il est temps de relier stratégie et relations, et de poser les bases du changement.
Les paiements influencent certains des indicateurs les plus critiques de l’entreprise : chiffre d’affaires, marge, fonds de roulement et expérience client. D’où l’importance de l’alignement avec la direction.
Rencontrez le CEO, le CFO et les responsables commerciaux afin de comprendre comment l’entreprise crée de la valeur, où se situent ses axes de croissance et ce que signifie réellement la réussite à leurs yeux. Cette compréhension affinera votre feuille de route et vous permettra de mieux cibler vos actions. Elle vous aidera à déterminer quelles initiatives méritent d’être prioritaires, qu’il s’agisse de réduire la fraude, d’accélérer les règlements, d’améliorer la conversion ou d’ouvrir la voie à de nouveaux marchés.
Plus vous reliez les paiements aux objectifs business, plus votre stratégie gagne en influence et plus il devient facile d’obtenir soutien, budget et adhésion.
Sans KPI définis, il est difficile de prioriser, encore plus de montrer des progrès et presque impossible d’influencer les décisions stratégiques.
Fixez des indicateurs qui relient la performance opérationnelle aux résultats commerciaux : améliorer le taux d’acceptation, réduire les pertes liées à la fraude, augmenter la conversion au paiement ou diminuer le coût d’acceptation.
L’essentiel est que vos KPI traduisent un impact concret sur le business et rendent les progrès visibles. Assurez-vous que vos objectifs soient compris dans toute l’organisation. Quand la direction voit comment les paiements génèrent de la croissance, le soutien vient naturellement.
La plupart des équipes Paiements s’appuient sur des prestataires pour tout, du traitement des paiements à la prévention de la fraude. Mais tous les partenaires ne correspondent pas forcément aux ambitions futures de votre entreprise.
Dès vos débuts, auditez votre paysage de fournisseurs :
Les bons partenaires vous permettent de rester en avance, de vous adapter rapidement, de monter en charge selon vos besoins et de réduire la complexité.
À ce stade, vous avez une vision claire des points faibles : taux d’acceptation bas, processus manuels, outils anti-fraude obsolètes ou autre. Identifier les problèmes n’est que la moitié du travail. L’autre moitié consiste à transformer ces constats en un argument commercial solide.
Concentrez-vous sur les indicateurs qui comptent : taux d’acceptation, performance des autorisations, ratios de fraude, autant d’indicateurs qui influencent les résultats clés comme le chiffre d’affaires, la marge, la satisfaction client et l’efficacité opérationnelle.
Comme le souligne Carmen Caballero :
« L’avantage des paiements et de la fraude, c’est que tout est basé sur les données. Les CFO adorent les chiffres. Quand vous présentez un business case solide, en montrant ce que vous pourriez débloquer en points de base sur le taux d’acceptation, tout devient très clair. Tout se traduit en argent, en revenus. »
Utilisez ces données pour montrer aux parties prenantes où la performance est insuffisante et ce qui est en jeu. Que vous proposiez de nouvelles embauches, de meilleurs outils ou un changement de fournisseur, présenter l’opportunité en termes commerciaux donne à votre plan crédibilité et momentum.
Les paiements traversent produit, ingénierie, conformité, marketing et bien d’autres équipes. Chacune impacte la livraison et l’expérience des paiements, mais elles n’en font pas toujours une priorité. D’où l’importance d’une collaboration précoce : plus vous comprenez leurs objectifs et leurs contraintes, plus vous pouvez aligner vos actions et avancer ensemble.
Des alliances solides accélèrent tout : elles lèvent les obstacles, créent un sentiment de responsabilité partagé et augmentent les chances que votre stratégie soit réellement mise en œuvre.
À votre troisième mois, il est temps de montrer des résultats. De petites améliorations visibles renforcent votre crédibilité et donnent à votre équipe et aux parties prenantes la confiance que vous ne vous contentez pas de donner des directives, mais que vous les concrétisez.
Vous avez identifié les zones dans lesquelles les paiements peuvent mieux performer. C’est le moment d’agir et de démontrer votre valeur.
Concentrez-vous sur les indicateurs essentiels : réduire l’abandon au paiement, améliorer le taux d’acceptation, renforcer les contrôles anti-fraude, accélérer les règlements. Ces actions envoient un signal clair : les paiements peuvent augmenter le chiffre d’affaires, réduire les coûts et améliorer l’expérience client.
Votre rôle est de montrer ce que signifie « mieux » : supprimer les frictions qui bloquent les transactions, mettre en lumière de petits changements à fort impact et rendre les résultats visibles pour votre équipe, vos collègues et vos sponsors exécutifs.
Après avoir analysé les systèmes et la stratégie, il est tout aussi déterminant de regarder vers l’extérieur. Une transaction échouée, un paiement complexe ou un remboursement retardé peuvent nuire à la confiance. Chaque décision doit être évaluée du point de vue du client.
Comme le souligne Dr. Lea Siering, Manager chez Zalando Payments :
« Chaque pays a sa méthode de paiement privilégiée. Comprendre et s’adapter à ces préférences est essentiel pour offrir une expérience client optimale. »
Andres Treviño, AVP Zone Payments Management chez L’Oréal, ajoute :
« Le moment de vérité, c’est le clic sur “payer”. Si votre client essaie de payer et se voit refuser, 45 % d’entre eux abandonneront et vous perdrez la vente. »
Une bonne expérience client signifie : proposer le mode de paiement attendu, gérer correctement les refus d’autorisation et distinguer les clients légitimes des fraudeurs.
Alors que vous commencez à montrer des résultats, il est facile d’être attiré par de nouvelles fonctionnalités ou des projets à forte visibilité. Mais le succès durable repose sur des bases solides. Sans fiabilité, précision et conformité, même les meilleures optimisations finiront par échouer.
Profitez de cette période pour tester vos systèmes :
Comme le souligne Carmen Caballero :
« Il faut avoir une visibilité complète sur tous les KPI. Examinez l’ensemble du parcours, identifiez les points de friction et repérez où vous perdez des clients. »
Une mauvaise configuration de la fraude peut bloquer des clients légitimes et faire perdre du chiffre d’affaires. Cette visibilité doit guider vos décisions sur l’ensemble du système de paiements, de la gestion des risques à l’adaptation aux préférences clients.
Pendant que vous vous concentrez sur la performance et l’expérience client, ne négligez pas la conformité. Les réglementations évoluent rapidement et nécessitent des ressources importantes pour rester à jour. Dr. Lea Siering rappelle :
« Un défi auquel nous faisons face est la complexité croissante des réglementations. Cela mobilise beaucoup de ressources internes et exige une documentation, des vérifications et des contrôles rigoureux. »
Poser des bases solides maintenant vous donnera la résilience nécessaire pour prendre de meilleures décisions à l’avenir.
Vous devriez être prêt à présenter un bilan clair aux décideurs ou même au conseil d’administration. Montrez comment les paiements créent de la valeur, où persistent les risques et où votre feuille de route produit déjà des résultats.
Soyez transparent, montrez l’avancement et reliez actions et résultats. C’est le moment où vous passez de l’observateur à l’opérateur, et où vous démontrez que les paiements ont un rôle stratégique dans le business.
Avec votre crédibilité renforcée et vos premiers résultats visibles, c’est le moment de partager une vision à plus long terme. Votre feuille de route n’a pas besoin d’être définitive, mais elle doit montrer direction, ambition et alignement avec les priorités de l’entreprise.
Qu’il s’agisse d’adopter les network tokens, d’investir dans la détection de fraude ou de se développer sur de nouveaux marchés, c’est l’occasion de montrer que vous construisez pour la croissance durable et non uniquement pour des gains rapides.
Les 90 premiers jours servent à gagner la confiance et démontrer votre impact. Ce qui vient ensuite, c’est la phase de mise à l’échelle. À mesure que votre crédibilité grandit, votre responsabilité aussi : piloter la transformation, anticiper le changement et définir comment les paiements soutiennent durablement la stratégie de l’entreprise.
Les équipes Paiements performantes sont conçues pour évoluer. Elles regroupent des profils variés : technologues, data scientists, analystes fraude, responsables conformité, experts expérience client et, de plus en plus, spécialistes crypto, finance intégrée et insights pilotés par l’IA.
Vous n’avez pas besoin de tout recruter d’un coup, mais vous devez avoir une vision claire : quelles compétences seront essentielles dans un an ? Quelle structure soutiendra l’entreprise à mesure qu’elle s’étend sur de nouveaux marchés ou lance de nouveaux produits ?
Comme le souligne Carmen Caballero :
« Il y a de la place pour tout le monde : contrats, data analytics, innovation, gestion produit, développement logiciel. »
Les paiements ont besoin de personnes curieuses, adaptables et capables de s’épanouir dans l’incertitude. La combinaison des compétences évoluera, mais le besoin d’adaptabilité, d’analyse et de réflexion transversale restera constant. Si vous construisez une feuille de route à long terme, c’est ici qu’il faut commencer.
Notre article sur la constitution d’une équipe Paiements performante présente les rôles clés, de l’analytics à la gestion produit, qui détermineront votre succès à long terme.
Le leadership consiste à permettre aux équipes de réussir. Dans des équipes multidisciplinaires et en mouvement rapide comme les paiements, cela signifie offrir plusieurs voies d’évolution.
Trop souvent, l’avancement passe uniquement par la gestion d’équipe. Mais les équipes performantes prospèrent lorsqu’elles proposent différents parcours : devenir spécialiste technique, occuper un rôle transverse ou évoluer vers un poste de leader. Votre rôle est de permettre à chacun de progresser selon ses forces.
Chris Uriarte rappelle :
« Un leader doit développer une culture de confiance et d’autonomisation. Il faut avoir confiance en son équipe et en sa capacité à exécuter. Sans confiance, les gens deviennent très prudents et conservateurs, ce qui freine l’innovation. »
Cette confiance devient la base de la croissance. Quand les leaders prennent du recul, les équipes prennent des initiatives :
« Lorsqu’un leader pense pouvoir tout faire lui-même, son équipe échoue souvent. Il faut vraiment donner à ses collaborateurs les moyens de réussir. »
Des parcours structurés et flexibles permettent de retenir les talents, de capitaliser sur le savoir-faire interne et de développer une fonction capable de croître durablement.
En tant que Head of Payments, votre rôle dépasse la simple gestion d’une fonction. Vous défendez l’idée que les paiements ne se contentent pas de soutenir l’activité, ils peuvent stimuler la performance business.
Les paiements impactent certains des résultats les plus critiques de l’entreprise : chiffre d’affaires, fidélisation client, maîtrise des coûts et même perception de la marque. Rester pertinent dans ce rôle demande curiosité, vision et capacité d’adaptation. Les leaders les plus efficaces combinent un regard commercial orienté croissance et une approche opérationnelle pour transformer les initiatives en résultats concrets.
Les 90 premiers jours en tant que Head of Payments sont l’occasion de montrer que vous comprenez ce qui compte. C’est le moment d’écouter avec attention, de vous aligner avec la direction, de générer des gains visibles et de démontrer comment les paiements peuvent propulser l’entreprise.
Les leaders qui se distinguent sont ceux qui considèrent cette période comme bien plus qu’une phase d’adaptation. Ils s’en servent pour prouver que les paiements sont un levier de croissance, d’expérience client et d’avantage compétitif durable. Votre leadership durant ces premiers mois peut poser les bases pour les années à venir. Montrez la voie, et ces 90 jours deviendront le socle d’un succès durable.
Prêt à renforcer la performance de vos paiements ? Découvrez le guide : Comment maximiser vos taux d’acceptation.
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